廣電媒體內部創(chuàng )業(yè)的“三重門(mén)” 環(huán)球熱門(mén)

當可愛(ài)的母體成熟之后，人們總希望看到新生命的孕育和誕生，希望看到破繭成蝶，涅槃重生。

(資料圖)

如今，內部創(chuàng )業(yè)已經(jīng)成為許多大公司應對外部市場(chǎng)急遽變化，轉型突圍、自我革新的一種選擇，尤其是當主要業(yè)務(wù)模式進(jìn)入下行的至暗時(shí)刻，比如說(shuō)現在的傳統媒體。

幾年前，我還在電視臺工作。那一年，本土最大的飲料企業(yè)停止了對我們的廣告投放，山雨欲來(lái)。也是那一年，困窘不安中，頻道搞了一次內部創(chuàng )業(yè)項目大比拼。

不過(guò)，這只是一次應對新媒體挑戰的危機動(dòng)員和腦力風(fēng)暴，象征意義大于實(shí)際價(jià)值。因為缺乏觀(guān)念和機制的準備，更多還停留于內容創(chuàng )意這樣的膚淺層面。比如，我印象最深的一個(gè)短視頻項目，拍的是城市生活達人秀，選題、制作考究。小伙伴們在新創(chuàng )的微信公眾號上傳播推廣，但播放量止步于寥寥數百后，就因不知運營(yíng)為何物而偃旗息鼓。

盡管如此，傳統媒體內部的創(chuàng )業(yè)孵化一直未曾停止，有的更是豪擲數千萬(wàn)創(chuàng )業(yè)基金，廣撒內部創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新英雄帖。因為對他們來(lái)說(shuō)，鼓勵內部創(chuàng )業(yè)至少能夠借年輕人的腦洞殺出一條血路，至少可以照進(jìn)些許媒體轉型的微光。

但放眼望去，正如創(chuàng )業(yè)成功本身就是小概率事件一樣，傳統媒體內部創(chuàng )業(yè)成功更是小概率中的小概率，因為它還需要跨越這樣艱難的“三重門(mén)”。

01第一重：你有“試錯”的文化嗎？

“創(chuàng )業(yè)是帶著(zhù)一群未知的人去一個(gè)未知的地方干一件未知的事，再有能力的創(chuàng )業(yè)者也無(wú)法在出發(fā)之前就想清楚所有的事情”，這便是對創(chuàng )業(yè)的詮釋。

而在很多媒體人眼里，創(chuàng )業(yè)更多和創(chuàng )意劃上了等號。比如有好的內容創(chuàng )意，就幻想受眾（用戶(hù)）聞香而至，并進(jìn)而認為創(chuàng )業(yè)是項“酷斃”了的事業(yè)，而非“苦逼”的“非人生活”。

但現實(shí)的骨感足以把人觸痛得嗷嗷直叫。寫(xiě)過(guò)《大敗局》這本暢銷(xiāo)書(shū)的知名財經(jīng)作家吳曉波，盡管對企業(yè)失敗案例多有觀(guān)察和剖析，他也忍不住吐槽過(guò)往創(chuàng )業(yè)的失敗經(jīng)歷。

比如，當年他把西湖邊的最美書(shū)店開(kāi)沒(méi)了，200萬(wàn)注冊資金打了水漂，因為彼時(shí)書(shū)店的屬性已發(fā)生改變，從單純賣(mài)書(shū)轉變?yōu)轶w現生活方式的空間；之后，他又看好“智能手環(huán)”游戲項目，讓臺灣的產(chǎn)品團隊操刀，還請來(lái)小鮮肉鹿晗代言，據說(shuō)這是鹿晗廣告代言的首秀，結果也以失敗告終。為什么會(huì )失??？吳曉波分析說(shuō)，這可能就是一個(gè)偽需求。但說(shuō)這話(huà)的時(shí)候，4000萬(wàn)的投資也已經(jīng)付之一炬。

可見(jiàn)，創(chuàng )業(yè)并沒(méi)有像創(chuàng )意那樣美妙，就像來(lái)自硅谷的創(chuàng )業(yè)家本·霍洛維茨在《創(chuàng )業(yè)維艱》中說(shuō)的，八年多的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，除了三天是順境，其余八年都是“創(chuàng )業(yè)維艱”。只要團隊選擇、資源控制、市場(chǎng)和技術(shù)洞察，以及時(shí)運把握等稍有閃失，創(chuàng )業(yè)便會(huì )半途夭折?？梢哉f(shuō)，創(chuàng )業(yè)的本質(zhì)，就是99%的失敗，試錯才是硬道理。但問(wèn)題來(lái)了：

第一，在靠?jì)炔縿?chuàng )業(yè)再造傳統媒體幾乎不太可能的預判下，“不容出錯”的媒體文化里能包容99%的失敗風(fēng)險？抑或真的準備豪擲一把，夢(mèng)想“芝麻”一定“開(kāi)門(mén)”？

第二，媒體機構會(huì )和創(chuàng )業(yè)團隊做體系的切割嗎？最簡(jiǎn)單的，就是創(chuàng )業(yè)團隊能一邊領(lǐng)工資，一邊無(wú)償使用媒體資源和辦公場(chǎng)地創(chuàng )業(yè)嗎？如果媒體機構將此作為投入，萬(wàn)一創(chuàng )業(yè)失敗，又如何面對“體制人”對創(chuàng )業(yè)團隊吃空餉的抱怨？還有，創(chuàng )業(yè)團隊真會(huì )把自己逼上絕路嗎？

第三，團隊一旦開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，媒體機構會(huì )充分授權給他們嗎？又如何考核他們？是按照體系內的業(yè)績(jì)考核，還是完全由創(chuàng )業(yè)團隊自我驅動(dòng)？

說(shuō)一件真實(shí)的事。某電視臺一個(gè)小伙伴，憑一己之力做了一個(gè)垂直類(lèi)知識分享的視頻創(chuàng )業(yè)項目，咬著(zhù)牙堅持了三年，總算能勉強養活團隊了。

一次電視臺舉辦內部創(chuàng )業(yè)活動(dòng)甄選項目，臺里選來(lái)選去覺(jué)得這個(gè)還比較靠譜，就讓投資部門(mén)考察，結果投了15萬(wàn)元給團隊，但不是入股，只是資助，并且要求三年內，創(chuàng )業(yè)團隊將這15萬(wàn)元連本帶息還給臺里。其實(shí)，臺里的做法我很理解，既然這樣的項目對電視臺轉型做不到力挽狂瀾，而萬(wàn)一哪天創(chuàng )業(yè)失敗，也不至于國有資產(chǎn)白白流失。

02第二重：你習慣“偏執”嗎？

我認識這樣一位從電視臺離職的創(chuàng )業(yè)者。

這是一位80后主持人，在臺里主持的是一檔非主流且自己也不太喜歡的節目。但她并不安分，覺(jué)得這樣下去簡(jiǎn)直就是浪費生命。于是，在一番焦慮和掙扎之后，就向臺里提出了內部創(chuàng )業(yè)的訴求——做一檔自己擅長(cháng)又喜歡的垂直類(lèi)視頻欄目，然后通過(guò)新媒體運營(yíng)用戶(hù)，爭取相關(guān)企業(yè)的廣告贊助，以及線(xiàn)上線(xiàn)下的知識付費。她和我聊這個(gè)項目的時(shí)候，兩眼放光。我覺(jué)得這個(gè)垂直領(lǐng)域的市場(chǎng)已經(jīng)成為剛需，而且規模還在擴張，如果運營(yíng)得好，這個(gè)項目應該前景可期。

當她把這個(gè)設想報告臺領(lǐng)導后，領(lǐng)導說(shuō)：你有創(chuàng )業(yè)的想法，臺里應該支持（也許創(chuàng )業(yè)已經(jīng)是一個(gè)政治正確的話(huà)語(yǔ)）。不過(guò)，現在廣告不好，如果要開(kāi)欄目，必須先有廣告贊助，也就是需要先有100萬(wàn)的時(shí)段占用費給臺里。結果，這位主持人離開(kāi)了電視臺。

沒(méi)想到，她這個(gè)視頻項目運營(yíng)的用戶(hù)正好和一家企業(yè)產(chǎn)品所要觸達的用戶(hù)不謀而合。于是這家企業(yè)就讓她組建公司，同時(shí)出資200萬(wàn)給予扶持，其中100萬(wàn)交給臺里，100萬(wàn)用于視頻制作和分發(fā)?，F在，這家以視頻為流量入口的公司已小有成績(jì)。

這個(gè)案例說(shuō)明：一、這位不安分的主持人在原來(lái)電視臺的評價(jià)體系中，并非出類(lèi)拔萃者，也不太可能成為身兼主持的管理者；二、一旦創(chuàng )業(yè)者的才華和抱負，跳出傳統電視臺的節目體系和商業(yè)邏輯，就需要放大光圈才能識別，可惜很多電視臺不太具備這樣的基因和能力。

我們再來(lái)看看創(chuàng )業(yè)者的特質(zhì)。在《創(chuàng )業(yè)維艱》一書(shū)中，本·霍洛維茨提出了身處逆境時(shí)的特質(zhì)，比如跳出常規爭取突圍，通過(guò)逆境本身來(lái)重塑文化，常常孤注一擲，置之死地而后生，甚至竭力讓矛盾升級，以及獨斷專(zhuān)行等。

在《從0到1》這本創(chuàng )業(yè)寶典中，PayPal創(chuàng )始人彼得·蒂爾更是直截了當地說(shuō)：特立獨行的個(gè)性是驅動(dòng)創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的引擎。他甚至現身說(shuō)法，說(shuō)PayPal的六個(gè)創(chuàng )始人都是“怪胎”，其中四個(gè)高中時(shí)期造過(guò)炸彈，還有一個(gè)放棄了大銀行三倍的收入。傳統媒體機構盡管人才濟濟，但像這樣非主流的人似乎很難露頭。

在一個(gè)成熟的體制里，專(zhuān)業(yè)的執行型人才更容易左右逢源；而對創(chuàng )業(yè)來(lái)說(shuō)，只有偏執狂才能生存。當然，這里的“偏執”并非器質(zhì)性的乖張，更多是對自己價(jià)值觀(guān)和夢(mèng)想的執拗和堅持。據我觀(guān)察，那些在傳統媒體里夢(mèng)想創(chuàng )業(yè)或者選擇創(chuàng )業(yè)的人，最后往往是選擇離開(kāi)的人。正如央視前主播趙普所說(shuō)：再大的褲衩，也有裝不下的夢(mèng)想。

比如，“一條”的徐滬生，他開(kāi)始生活美學(xué)視頻創(chuàng )業(yè)時(shí)，大概不會(huì )想到要在上海、杭州開(kāi)出“一條”實(shí)體店。同樣，羅胖在用“羅輯思維”視頻布道時(shí)，大概也不曾知道，他會(huì )孤注一擲，做一個(gè)重運營(yíng)的“得到”知識付費APP，甚至緊隨其后，還有一個(gè)“少年得到”APP。其實(shí)，這些既是創(chuàng )業(yè)者在市場(chǎng)變化一日千里中的冒險選擇，更是其放飛激情想象的人格化抉擇，而不是外人看來(lái)的“水到渠成”。

03第三重：你愿意示“弱”嗎？

在媒體機構里創(chuàng )業(yè)，總比在外面放養更有優(yōu)勢。這幾乎是很多傳統媒體人的共識，也因此很多人以為那些內部創(chuàng )業(yè)者占了機構天大的便宜。在他們看來(lái)，媒體內部創(chuàng )業(yè)，就會(huì )有享用不盡的機構媒體陽(yáng)光雨露的賦能。比如：

第一，媒體組織的賦能。在《從0到1》一書(shū)中，彼得·蒂爾說(shuō)：“蘋(píng)果的價(jià)值主要依賴(lài)于某個(gè)人的個(gè)人愿景。這表明公司創(chuàng )造新技術(shù)所運用的這種奇怪方式通常與封建君主制很像，而不是我們想象中的更‘現代’的組織”，他甚至指出，這些機構“雖能夠長(cháng)久持續下去，卻鼠目寸光”。同時(shí)，機構的能力還決定它的局限性。比如，同樣的規則和價(jià)值觀(guān)，在某種環(huán)境下構成某個(gè)機構的能力，但在另一種環(huán)境下則決定了這個(gè)機構的局限性。作為現代工業(yè)制度的產(chǎn)物，傳統媒體遭遇移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，是否也變得生澀不適？

第二，媒體資源的賦能。誠然，在資源獲取上，傳統媒體比體制外的內容創(chuàng )業(yè)團隊更有優(yōu)勢。別的不說(shuō)，就那兩張傳統媒體的新聞服務(wù)許可證和互聯(lián)網(wǎng)視聽(tīng)許可證，就把許多外部的內容創(chuàng )業(yè)團隊拒在了銅墻鐵壁之外。但問(wèn)題的關(guān)鍵在于，市場(chǎng)化的創(chuàng )業(yè)項目和壟斷性的傳統媒體資源之間匹配性究竟如何？和傳統媒體內部生態(tài)又是否能夠相生相長(cháng)？

第三，存量受眾的賦能。也就是內部創(chuàng )業(yè)的項目，可以在自己的媒體上反復轟炸，讓受眾獲得廣泛認知。但事實(shí)上，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，傳統媒體的推廣作用已經(jīng)微乎其微。新媒體產(chǎn)品和用戶(hù)是一種新的關(guān)系連接，而不是傳統媒體存量受眾的遷移，這也就是為什么市場(chǎng)化的內容產(chǎn)品往往要比傳統媒體的用戶(hù)量高出許多的主要原因。

事實(shí)上，對很多創(chuàng )業(yè)項目而言，技術(shù)和流量的賦能遠比機構的賦能重要?？梢哉f(shuō)，真正顛覆性的帶有媒體（內容）屬性的創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新，大多都是基于技術(shù)和流量的想象，而不是傳統媒體機構的賦能，一旦風(fēng)口乍現，創(chuàng )業(yè)者就可能絕塵而去。

不僅如此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還是一個(gè)去中心化的時(shí)代，是一個(gè)人格體傳播的時(shí)代。就很多內容產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，人格體傳播比傳統媒體的機構傳播更有效率。

從未在電視臺露過(guò)臉的中戲學(xué)生papi醬，通過(guò)獨特的內容運營(yíng)和流量平臺的分發(fā)，獲得了超大的粉絲量，成為2015年超級網(wǎng)紅，并在2016年的廣告拍賣(mài)中一路被追捧到2200萬(wàn)，相當于現在一個(gè)城市電視頻道一年的4A廣告額。

同樣，廣電媒體里一些主持人自己做的微信、抖音等自媒體，其粉絲量、活躍度，乃至商業(yè)價(jià)值也大于很多傳統媒體的新媒體產(chǎn)品。

如果一位內部創(chuàng )業(yè)者的項目晨光微露，傳統媒體機構急于收編，納入體制內管理，其結果往往就是：要么創(chuàng )始人帶著(zhù)項目出走，要么這個(gè)項目從此壽終正寢。而像papi醬，當其一億估值的時(shí)候，團隊可以持股88%，而真格基金、羅輯思維等投資1200萬(wàn)，也僅占股12%。這樣的例子會(huì )在傳統媒體內發(fā)生嗎？盡管傳統媒體中不乏papi醬這樣“集美貌與才華于一身的女子”。

加拿大嘻哈說(shuō)唱藝人德里克曾經(jīng)這樣唱：我們走在同一條路上，穿的卻是各自的鞋。我們住在同一棟樓里，看到的卻是不同的風(fēng)景。

而對傳統媒體內部創(chuàng )業(yè)來(lái)說(shuō)，最后很可能是：各走各的路，各住各的樓，各唱各的調。

責任編輯：房家輝

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